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- 后记
- 管理者的判断力是制胜的先决条件
- 创新能力越弱越容易墨守成规
- 知识的最大特点就是不断变化
- 成为知识整合上的高手
- 第二章知识的特点就是不断变化
- 我们无法驾奴变革，我们只能走在变革之前
- 创建利于创新的组织结构
- 在自己最擅长的领域发动变革
- 通过自我陶汰来防止被对手淘汰
- 要敢于断臂
- 怎么做比做什么更重要
- 做好准备，等待机遇
- 恐惧是抗拒变革的根源
- 变革能使企业获得动力
- 管理变革最有效的办法就是主动创造变革
- 自满往往是企业的开始
- 第一章 企业必须成为变革的原动力
- 第四篇 变革时代的理性与智慧
- 有效的决策者会运用反面意见
- 用战性决策改变全局
- 用战术性决策解决问题
- 暂行缓办就是不办
- 决策也需要勇气
- 决策是为了防止恶化或抓住良机
- 能被人接受的决策未必是最好的决策
- 不要以全员一致赞同的方式决定事情
- 没有必要的决策完全是一种资源浪费
- 理后当然做出的决策往往是不正确的
- 一旦决策就不要犹豫
- 边界条件越是清晰明确，决策的有效性就越大
- 决策者要站得足够高和低
- 做决策时，长远发展和权宜之计要通盘考虑
- 审时度势做决策
- 鼓励下属积极参与决策
- 管理者要为决策找准方向
- 有效决策的第一步：为什么会有不同意见
- 第三章 决策者要站得足够高和低
- 透过塑造新观念让未来成真
- 主动承担开创未来的责任
- 真正的成就来自于立即行动
- 尝试做一件能改变世界的事情
- 做好手头工作比空想未来更重要
- 没有任何一个判断是稳操胜券的
- 将行动立足于现有资源及条件
- 在今天就开始把握未来
- 精准把握未来的市场需要
- 第二章 不能为未来做准备，就在为自己掘坟墓
- 成功的战略要保持优患意识
- 最有价值的战略信息往往来自于顾客
- 善用创新创造未来
- 为未来的变化做好准备
- 别用过时的前提条件作决策依据
- 促进资源转化为成果
- 正确利用趋势而非对抗
- 战略规划不是预测
- 第一章 战略性计划关注的是当前决策的未来形态
- 第三篇 赢在未来的远见，洞察力与有效决策
- 挖掘潜力是赢得市场的动力
- 让顾客说出企业的优势
- 研究对手，复制其优势
- 培养员工的禁忌
- 认清自己的长板及短板
- 新技术将越来越呈现出扩展管理领域的趋势
- 别被短板遮住眼睛
- 成为多个领域的领先者
- 技术领先是核心竞争力
- 第三章 成就来自于卓越
- 资金与人员的分配决定着企业收益
- 用短线心态经营，势必付出昂贵代价
- 一味追求高利润，会危害企业的生存
- 资源配置要着眼于未来
- 成长过快，死亡也快
- 第二章 用短线心态经营 ，势必付出昂贵代价
- 让顾客觉得物超所得
- 信誉是无形的资产
- 管理者应时常与顾客零距离接触
- 顾客必须被假定是理性的
- 了解新一代消费者，开拓新市场
- 适合要求才能赢得需求
- 顾客要的是满足，不是低价
- 顾客只会为自己的需求埋单
- 产品能给顾客带来什么好处
- 顾客是企业的导肓棍
- 站在顾客角度来思考经营
- 第一章 企业生存的目的是引导顾客进行购买
- 第二编 企业的生存使命责任
- 浪费别人一小时等于偷走别人五美元
- 没有人会因为浪漫时间而成功
- 浪费时间的因素，是信息功能不健全
- 做好时间记录可以提高工作效率
- 在行动前规划好时间
- 不要放过任何零碎时间
- 别把时间浪费在会议上
- 时间没有替代品
- 有效地管理时间
- 第三章 不要为昨日的任务而忙碌
- 学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬
- 有效利用二八法则
- 要事第一，不值得的事情不要做
- 把正确的事情做好，把不必要的工作砍掉
- 第一次就把事情做对
- 人事决策是费时的决策
- 树立明确的结果意识
- 五项修练
- 第二章 成果至上 卓越是训练出来的
- 成效来自于对机会的高效利用
- 让自己的知识帮助组织成长
- 专注于梦想更利于发挥潜能
- 目标能够产生动能
- 重视挖掘潜能
- 与下属共亨成果
- 管理者应常为下属服务
- 重视贡献是提升成效的关键
- 重视贡献是提升成效的关键
- 第一章 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
- 前言
德鲁克全书
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